Пропустить до основного содержимого
ФЕДЕРАЛЬНЫЕ И НАЦИОНАЛЬНЫЕ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЕ УНИВЕРСИТЕТЫ

Новости

Найти
УЦ Сетевая Академия
Новости
Услуги
Эксперты
Проекты
Статьи
  

19.08.2011 Институты новой профессуры 

 
 

STRF.ru продолжает беседовать с экспертами о том, какими они видят вузы России к 2020 году. Своим представлением об идеальном учебном заведении будущего делится Игорь Федюкин, советник министра экономического развития РФ, директор по прикладным исследованиям Российской экономической школы.

– Вузы должны быть разными. И они будут таковыми. Усилится тенденция разделения на ведущие исследовательские университеты и вузы, предоставляющие массовое высшее образование. Видимо, неизбежен переход части вузов к модели «прикладного бакалавриата», как предлагает ректор НИУ ВШЭ Ярослав Кузьминов. При этом надо учитывать, что образовательная система достаточно консервативна. Любые изменения здесь происходят медленно, что вполне объяснимо: подготовка преподавателей/исследователей – долгая история. Если сегодня мы решим готовить молодого человека для этой карьеры, то к 2020 году получим только ещё начинающего преподавателя или учёного. То есть формирование нового поколения кадров – вопрос пары десятилетий.

Получается, к 2020 году никаких кардинальных изменений в высшем образовании не достичь?

– Здесь, конечно, задача более долгосрочная. Однако это не значит, что изменения не произойдут. Они уже происходят – в вузах-лидерах: в НИУ ВШЭ, Московском институте стали и сплавов и прочих, где энергичные руководители берутся за дело. И в этом смысле задача заключается в том, чтобы к 2020 году в нескольких университетах (в десятке, например) подобные изменения стали необратимыми. Опять же, это не значит, что мы полностью перейдём на международные стандарты, подтянем и обновим кадровый состав. Но какая-то «точка невозврата» – накопление критической массы по-современному думающих и действующих исследователей и преподавателей – может появиться за это время. Особенно важно, чтобы в университеты пришли новые администраторы.

Откуда им взяться?

– Из числа существующих и достаточно успешно работающих сегодня молодых управленцев, которым не помешало бы получить международный опыт/дополнительное образование. Кроме того, мы должны привлечь кадры с открытого рынка, в частности из числа иностранцев и соотечественников, работающих за рубежом. Об этом говорится и в проекте «Стратегии инновационного развития», которая разрабатывается в Минэкономразвития России. Остаётся только сожалеть, что в последние годы мало делалось для системной подготовки кадрового резерва научных и вузовских управленцев.

Важно переломить ситуацию, сложившуюся в ряде вузов, когда администрация формируется исключительно из сотрудников этого учебного заведения, которые, ко всему прочему, ещё и окончили этот вуз и всю жизнь там проработали.

Допускаю, что такой специалист обладает массой достоинств, но вряд ли стоит ожидать, что он сможет отказаться от старых отработанных моделей руководства вузом – хотя бы потому, что если он и знаком с другими моделями, то в лучшем случае – теоретически. Здесь основная задача – обеспечить мобильность профессоров. В российской вузовской среде люди практически не перемешиваются.

Как должна модифицироваться система управления вузом?

– В этом вопросе есть понятные позиции, но есть и весьма дискуссионные. Первое, что не вызывает практически ни у кого возражений, связано с расширением полномочий наблюдательных или попечительских советов вузов. Для начала необходимо добиться, чтобы в их состав вошли люди, независимые от вузовской администрации и от чиновников от образования. Это могут быть представители бизнеса, общественности, науки (опять же, не связанной с данным вузом), коллеги из ведущих зарубежных университетов. Советы должны участвовать в выработке стратегии развития вуза, в контроле за расходованием средств, в принятии кадровых решений. В настоящее время ректор российского вуза фактически никому не подотчётен. То есть формально он подотчётен избравшим его коллегам, но на практике этот механизм не очень хорошо работает – учёные советы, по сути, не являются реально контролирующими и сдерживающими органами, которые способны оспаривать какие-то решения ректора, мониторить его действия. А что касается учредителя вузов (например, Минобрнауки России), то и он не способен проследить за ситуацией в каждом из сотни своих учебных заведений. Отсюда – попытки жёстко контролировать действия вузов по десяткам и сотням формальных параметров, которые, увы, связывают университеты по рукам и ногам, но при этом реально отслеживать качество их работы всё равно не позволяют.

Как Вы относитесь к идее выборности ректоров?

– В разных странах существуют разные модели: в одних руководство вузов назначается, в других – выбирается. С одной стороны, выборность вообще – это, наверное, хорошо. С другой, сегодня в наших вузах эта система, очевидно, не работает. Мне кажется, имеет смысл поэкспериментировать с промежуточными решениями, например пойти по пути упомянутого расширения полномочий наблюдательных советов. Создать систему двух ключей, когда совет, например, имел бы полномочия по отзыву ректора, – ведь невозможно выполнять контролирующую функцию без применения каких-то санкций. Кроме того, совет мог бы отвечать за предварительный отсев кандидатов или за их поиск, рекомендацию.

Возвращаясь к идеальной системе управления, надо сказать о повышении престижа профессоров и сокращении полномочий заведующих кафедрами и, возможно, деканов.

Мы должны стремиться к тому, чтобы позиции завкафедрой и декана перестали быть «командными» по отношению к профессорам и превратились бы в род общественной нагрузки, которую несут по очереди и стараются избегать.

Необходимо, в частности, вводить жёсткие правила по ограничению времени пребывания на руководящих должностях – не более двух-трёхлетних сроков или одного шестилетнего. Возможно, это позволит запустить реальные процессы кадровой ротации на этом уровне.

Чтобы повысить престиж профессоров, надо увеличить им зарплату. Пока же соотношение дохода ректора и сотрудников не укладывается ни в какие рамки.

– Зарплата ректора, безусловно, должна быть высокой. Но чтобы у сотрудников не возникало вопросов, из чего она складывается и почему она именно такая, размер и процедура установления оклада ректора должны быть прозрачными. За этим, в том числе, и обязан следить наблюдательный совет.

Что же касается общего уровня оплаты труда профессоров, то он, конечно, сегодня недопустимо низок. Этот вопрос надо решать в ближайшие годы. Проблема в том – как бы не навредить. Чтобы деньги, которые будут выделяться на эти цели, стимулировали развитие системы образования. Вполне возможна ситуация, при которой, получив большие деньги, люди расслабятся. То есть не нужно стремиться к тому, чтобы автоматически всем сотрудникам вузов в три раза повысить зарплату.

У разных профессоров должна быть разная зарплата. Очевидно, что профессор инженерного дела будет получать значительно больше коллеги-философа, потому что вузы конкурируют за него с фирмами, которые ведут разработки. Если в качестве профессора мы хотим привлечь нобелевского лауреата, то его зарплата может быть даже больше ректорской.

Я согласен, что в России профессора мало зарабатывают, однако давно мы не слышали о забастовках преподавателей.

Если не бороться за свои права, то ничего не добиться. Забастовки, митинги, открытые письма – есть разные варианты для постановки проблемы. Наши уважаемые профессора входят в состав учёных советов, конференций вузов, но, к сожалению, редко приходится слышать, чтобы подобные вопросы обсуждались на заседаниях этих органов. К примеру, во Франции чуть ли не каждую неделю профессора выходят на улицу с плакатами, протестуя против мнимых или реальных нарушений своих прав.

Вообще, в наших вузах должна появиться критическая масса людей, которые по-новому мыслят и по-новому действуют. Мы не добьёмся повышения качества высшего образования в России до тех пор, пока каждый из профессоров на своём месте не будет об этом заботиться. Если посмотреть на ведущие американские вузы, то ключ к их успеху не в том, что какие-то министерства им спускают 250 показателей, по которым нужно отчитываться. Секрет успеха в том, что на каждом факультете профессора проявляют принципиальную позицию – при выборе завкафедр, присуждении научных степеней, выставлении оценок, найме и увольнении людей и т.д. Принципиальность и ориентация на максимально высокие критерии качества со стороны самих преподавателей – единственный способ достижения успеха. Никаким внешним контролем, давлением и министерскими циркулярами ситуацию не изменить.

По Вашим оценкам, к 2020 году роль бюджетного финансирования вузов будет по-прежнему существенной?

– Конечно, как она является таковой в тех же американских и европейских вузах. Другое дело – в какой форме это финансирование приходит. Существенная часть финансирования американских частных университетов поступает в виде оплаты исследований, по федеральным грантам – заказам на исследования, которые надо получить в конкурентной борьбе. Мы надеемся на рост доли внебюджетного финансирования в бюджете вузов и науки в целом, но, объективно говоря, понятно, что огромная роль бюджетного финансирования будет сохраняться.

В последнее время в некоторых странах запускаются интересные проекты – создаются университеты международного уровня в Казахстане (Астане), Катаре. Может быть, будущее за такими вузами, созданными на новой площадке?

– Здорово, что создаются такие вузы. Возможно, России стоило бы пойти по такому же пути – создания небольшого числа вузов с нуля, таких компактных центров постдипломной подготовки, то есть обучения на уровне магистратуры и аспирантуры. Институты новой профессуры, условно говоря. В таких проектах проще построить правильную систему управления, сформировать современную корпоративную культуру, чем пытаться переломить тенденцию в огромном вузе, который может насчитывать десятки тысяч человек. Тем важнее поэтому создание в России нового университета в «Сколково», который как раз и должен стать полигоном для отработки новых моделей управления, лабораторией для формирования новой корпоративной культуры.